Archiviata da qualche anno la stagione dell’emergenza dei crediti deteriorati, il sistema bancario italiano vive una nuova fase in cui prevenzione e ristrutturazioni aziendali diventano centrali nella gestione dei primi sintomi di crisi d’impresa. Moneta ne ha discusso con Stefano Focaccia, CEO di Prelios Credit Servicing, la principale piattaforma italiana di Npe (Non Performing Exposures) parte del Gruppo Prelios, tra i leader italiani nell’alternative asset management, nel credit servicing e nei servizi integrati al real estate, con circa 35 miliardi di euro di asset in gestione e che dal 2023 vede il gruppo Ion come azionista di controllo.
Non tutti riescono a cogliere appieno la differenza tra Npl e Utp. In termini semplici, cosa cambia tra un credito deteriorato “grave” e uno che può ancora essere recuperato?
«La differenza tra Utp e Npl può essere spiegata con un parallelo medico. L’Utp è un paziente che arriva al pronto soccorso con sintomi anche seri ma ancora curabili; l’Npl, invece, è una situazione ormai compromessa. Nel caso degli Utp (unlikely to pay, ossia crediti non ancora inesigibili ma dove il debitore è in una situazione di inadempienza, ndr) parliamo di aziende vive, che attraversano tensioni economiche, finanziarie o patrimoniali ma che possono ancora essere salvate. La priorità è stabilizzare il paziente: capire la situazione di cassa, preservare la continuità aziendale e individuare rapidamente la cura. Più si interviene in anticipo, più alte sono le probabilità di successo del risanamento».
A cosa si mira con queste “cure”?
«L’obiettivo di una banca è quasi sempre preservare la continuità aziendale. Questo consente di mantenere valore, competenze, posti di lavoro e asset intangibili. Naturalmente spesso ciò richiede sacrifici da parte dei creditori, perché nel mondo dei deteriorati il recupero integrale è raro».
Vede il rischio di una nuova crescita dei crediti deteriorati stile post-Lehman?
«Oggi non si intravede all’orizzonte una crisi sistemica paragonabile a quella seguita al fallimento di Lehman Brothers o alla crisi del debito sovrano. Quelle crisi furono generate anche da standard creditizi molto più deboli rispetto a quelli attuali. Oggi i controlli sono molto più rigorosi e le politiche di erogazione del credito seguono criteri profondamente diversi rispetto al passato. Lo si è visto negli ultimi anni, tra la pandemia e la guerra in Ucraina: molti si aspettavano una nuova ondata di crediti deteriorati, ma così non è stato. Questo è avvenuto anche grazie alla solidità del sistema bancario, che ha rafforzato la capacità di monitorare i segnali di tensione e di intercettare tempestivamente i primi sintomi di crisi. Un contributo importante è arrivato anche da operatori specializzati come Prelios: molte banche hanno esternalizzato queste attività a soggetti che, per competenza e mestiere, si confrontano ogni giorno con la crisi d’impresa e sono in grado di individuare soluzioni efficaci per ristabilire l’equilibrio finanziario»
Le difficoltà più recenti sono state soprattutto settoriali
«Sì, pensiamo al lusso, all’automotive o alle aziende energivore. Quando una filiera entra in crisi trascina con sé fornitori e subfornitori, ma si tratta di tensioni legate a fattori specifici e non di una crisi generalizzata di sistema. Oggi inoltre esistono strumenti di allerta che in passato mancavano. Molte aziende arrivavano al tavolo con i creditori quando ormai era troppo tardi. Anticipare anche di pochi trimestri l’intervento cambia radicalmente le probabilità di successo».
Come intervenire efficacemente per evitare che l’Utp diventi un Npl?
«La gestione si sviluppa in tre fasi. La prima è la stabilizzazione della crisi: bisogna assicurarsi che l’azienda abbia liquidità sufficiente per continuare a operare e capire quali siano le vere cause delle difficoltà. Il secondo passaggio consiste nel verificare se esistono ancora i fondamentali economici per garantire continuità aziendale. Il disequilibrio finanziario spesso può essere corretto negozialmente; quello economico invece va valutato con attenzione perché non sempre è recuperabile. Se esistono prospettive industriali credibili, si passa alla terza fase, la manovra finanziaria, dove si può intervenire attraverso nuova finanza o accordi di ristrutturazione. Un elemento decisivo è la governance. Molti piani richiedono una discontinuità rispetto al passato. In Italia prevale ancora il capitalismo familiare e spesso l’azionista coincide con il management. Ma quando una squadra perde, talvolta va cambiata. Le ristrutturazioni richiedono inoltre un forte coordinamento tra tutti gli stakeholder. Servono soggetti terzi che tutelino gli interessi comuni e monitorino costantemente l’esecuzione del piano».
Quale l’attività predominante per un player come Prelios?
«Sicuramente la parte di analisi e monitoraggio, che rappresenta il cuore del nostro lavoro finché l’impresa è ancora in attività. Diverso è il discorso quando la controparte non è più l’azienda ma il curatore: a quel punto si entra nella fase del recupero giudiziale e l’obiettivo diventa trovare il miglior compromesso possibile tra tempi e valore, anticipando l’incasso nel breve termine a fronte di una rinuncia parziale, piuttosto che aspettare anni per recuperare qualcosa in più».
Quale impatto di innovazione e intelligenza artificiale sul vostro settore?
«L’IA avrà un impatto enorme anche nel nostro mondo. In Prelios avevamo iniziato a lavorare su queste tecnologie già prima dell’ingresso nel gruppo Ion. Il primo effetto riguarda l’efficienza operativa. Molte attività ripetitive e standardizzabili possono essere automatizzate: dall’invio di comunicazioni, ai chatbot che gestiscono richieste semplici. Un secondo fronte è la gestione della conoscenza. L’IA consente di archiviare e recuperare il know how accumulato negli anni dai professionisti che seguono le ristrutturazioni aziendali».
Una sorta di codifica dell’esperienza.
«Sì, stiamo lavorando per trasformare in modelli strutturati il percorso mentale di un professionista esperto: quali informazioni analizza, quali domande pone, quali indicatori osserva prima di prendere decisioni. In questo modo l’IA può diventare una sorta di copilota».
L’importanza del contatto “fisico” con l’azienda, la possibilità di valutarne dal vivo lo stato di salute, rischia di non essere più centrale?
«Visitare fisicamente un’azienda continua a essere fondamentale. Entrare in stabilimento, osservare il magazzino, percepire il clima interno o guardare negli occhi il management fornisce informazioni che nessun bilancio riesce a trasmettere. Anche qui però la tecnologia può offrire supporto. Pensiamo ai droni per il monitoraggio degli immobili o degli asset industriali. La tecnologia sarà sempre più un driver decisivo e non può essere ignorata».
© Riproduzione riservata
