Il calcio è ormai una grande industria globale. Solo in Europa il settore genera oltre 38 miliardi di euro e una quota sempre maggiore di questa ricchezza si concentra nelle mani dei club più forti. È questa una delle principali evidenze dell’analisi The Three Forces Reshaping the Beautiful Game realizzata da Boston Consulting Group (BCG), secondo cui il futuro del calcio sarà determinato soprattutto da tre forze: crescita economica, nuove regole di governance e pressione sui calendari.
Il dato che meglio fotografa la trasformazione è la concentrazione dei ricavi. Le 20 squadre europee con il fatturato più elevato generano da sole più della metà dei ricavi complessivi delle cinque principali leghe del continente, per un valore superiore agli 11 miliardi di euro. Un modello nel quale la dimensione economica tende ad alimentare se stessa: più ricavi consentono ai grandi club di acquistare giocatori di maggiore richiamo, rafforzare il brand internazionale e attirare nuovo pubblico, sponsor e diritti televisivi.
La macchina dei diritti tv
Il principale motore di questa crescita rimane la televisione. Il caso più evidente è quello della Premier League, che ha visto i ricavi internazionali dei diritti passare da circa 500 milioni di sterline nel 2010 a oltre 2,2 miliardi. Un livello che ha permesso al campionato inglese di consolidare un vantaggio competitivo sempre più difficile da colmare per le altre leghe europee.
Anche la Champions League ha aumentato il proprio peso economico. La quota dei diritti internazionali rispetto a quelli dei cinque principali campionati europei è salita da circa il 15% nella stagione 2016-17 a circa il 20% nel 2025-26. L’espansione delle competizioni, quindi, non rappresenta soltanto una scelta sportiva, ma soprattutto una leva per aumentare il prodotto commerciale e intercettare nuovi mercati.
Il fenomeno sta inoltre creando nuovi poli di attrazione al di fuori dell’Europa. I club sauditi hanno investito quasi un miliardo di dollari in una sola finestra di mercato, mentre la Major League Soccer ha superato i 21mila spettatori medi a partita.
Anche il calcio femminile sta diventando un asset sempre più interessante: genera circa 800 milioni di dollari di ricavi annui e le 14 squadre della National Women’s Soccer League sono valutate complessivamente 2,6 miliardi di dollari.
Più fatturato, ma conti fragili
La crescita dei ricavi non significa però automaticamente maggiore redditività. Secondo BCG, solo circa la metà dei club della prima divisione europea è in utile. Il problema è particolarmente evidente quando cambiano le categorie: una retrocessione dalla Premier League alla Championship può comportare una perdita di oltre due terzi del fatturato.
Il costo della rosa rappresenta una delle principali voci di pressione sui bilanci. Nelle cinque grandi leghe europee il rapporto tra salari e ricavi è stato intorno al 64% tra il 2020 e il 2022, contro circa il 50% delle leghe nordamericane caratterizzate da tetti salariali.
In Premier League il fenomeno è ancora più evidente. Nella stagione 2022-23 i club hanno destinato circa 5,7 miliardi di sterline a giocatori e trasferimenti, quasi il 90% dei ricavi complessivi della lega. Per otto società su venti la spesa per la rosa ha superato addirittura il fatturato.
È anche da questo squilibrio che nasce la risposta regolatoria della Uefa, che ha introdotto un limite alla spesa dei club per stipendi, trasferimenti e commissioni agli agenti, fissandola al 70% dei ricavi. L’obiettivo è evitare che la corsa agli investimenti trasformi la crescita del calcio in una spirale finanziariamente insostenibile.
Il calcio diventa un asset
La crescente disponibilità di capitali sta modificando anche la struttura proprietaria del settore. I gruppi multi-club controllano oggi circa 400 società nel mondo, creando reti internazionali nelle quali scouting, valorizzazione dei giocatori, marketing e diritti commerciali possono essere gestiti attraverso piattaforme comuni. Il calcio si presenta così sempre più come un vero asset finanziario: non soltanto una società sportiva, ma un portafoglio di diritti televisivi, marchi, stadi, sponsorizzazioni, merchandising e plusvalenze legate ai calciatori.
Il tentativo più radicale di modificare gli equilibri è stato quello della Superlega europea, che puntava a creare una competizione più chiusa e commercialmente ricca. Il progetto ha però incontrato una forte opposizione proprio perché percepito come una minaccia alla struttura meritocratica tradizionale del calcio europeo.
Il rischio di un’eccesso di offerta
Emerge anche un altro elemento economico da considerare. Per aumentare i ricavi si moltiplicano le partite. Champions League, Conference League, Mondiale per club e ampliamento dei Mondiali hanno prodotto un calendario sempre più fitto.
Dal punto di vista industriale, più partite significano più diritti televisivi, più biglietti, più sponsorizzazioni e maggiore esposizione internazionale. Ma esiste un limite oltre il quale il prodotto rischia di consumare il proprio principale fattore di valore: i giocatori.
Maheta Molango, ex calciatore e amministratore delegato della Professional Footballers’ Association, ha indicato tra 50 e 60 partite a stagione la soglia oltre la quale aumentano i rischi di infortunio e affaticamento. Molti giocatori dei grandi club si avvicinano o superano già questi livelli sommando gli impegni con club e nazionali.
Quattro scenari
Per BCG sono possibili quattro evoluzioni. La prima è quella di un sistema più disciplinato, nel quale le regole Uefa riescono a contenere i costi senza fermare la crescita dei ricavi. Il risultato, però, potrebbe essere una maggiore distanza tra una ristretta élite di club molto redditizi e il resto del mercato.
La seconda ipotesi è una risposta delle leghe minori, che potrebbero unire le proprie forze commerciali per competere con la capacità di attrazione di Premier League e Champions League.
La terza vede invece i giocatori diventare protagonisti della regolamentazione del mercato, imponendo attraverso accordi collettivi, norme o sentenze un limite al numero di partite.
Infine potrebbe svilupparsi un secondo mercato del calcio, con competizioni più brevi e pensate per lo streaming, sulla scia di Kings League e Baller League. Un prodotto complementare, rivolto soprattutto alle generazioni più giovani e capace di aprire nuovi spazi pubblicitari.
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