Il lusso cambia d’abito. E dopo oltre un decennio di crescita quasi ininterrotta, il settore del luxury globale entra in una nuova fase: meno espansione automatica, più selezione, più complessità, più necessità di reinventarsi.
Un messaggio che emerge sia dal nuovo report di Barclays, “The New Rules of Luxury”, sia dall’analisi presentata da Bain & Company al Financial Times Business of Luxury Summit.
La fotografia del trend da passerella è chiara: il desiderio di lusso resta fortissimo, ma i consumatori non sono più disposti a comprare qualsiasi cosa a qualsiasi prezzo.
Il settore si trova così davanti a una trasformazione strutturale che obbliga le maison a ripensare il proprio modello di crescita.
Secondo Bain, tra il 2015 e il 2025 il mercato globale del lusso è cresciuto del 40-45%, confermando la forza del comparto. Eppure il 2025 rappresenta un punto di svolta. Non una singola crisi, ma una “policrisi”: rallentamento economico, tensioni geopolitiche, polarizzazione della ricchezza, inflazione, cambiamento culturale e rivoluzione tecnologica stanno ridefinendo il significato stesso del lusso.
Il primo grande cambiamento riguarda il consumatore. Il lusso non perde attrattiva, ma cambia il modo in cui viene percepito il valore: oltre il 70% dei clienti usciti dal mercato negli ultimi due anni dichiara di voler tornare ad acquistare beni o esperienze luxury, ma non necessariamente dagli stessi marchi. È una differenza cruciale: la fedeltà non è più automatica. Ed è qui che si gioca tutta la nuova partita.
Per anni il settore ha vissuto soprattutto di aumenti di prezzo. Barclays osserva che molti brand hanno spinto troppo sul pricing senza accompagnarlo con sufficiente innovazione creativa. Il risultato è stato un progressivo allontanamento di parte della clientela aspirazionale che oggi pretende un equilibrio più credibile tra creatività, qualità e prezzo percepito.
Da qui nasce la prima nuova regola del lusso: tornare a concentrarsi sul core business. Secondo Barclays, le aziende dovranno essere molto più focalizzate sui propri marchi principali e ridurre le attività non coerenti con il posizionamento premium. Non a caso gruppi come LVMH e Kering stanno già razionalizzando alcuni asset. E altri pezzi pregiati delle società di lusso andranno sul mercato, per esempio società collaterali del beauty.
Ma il vero tema è che il lusso non può più vivere soltanto di scarsità. Deve tornare a generare desiderio continuamente. Come? Barclays definisce una sorta di decalogo e parla di “shorter cycles and need for speed”: cicli creativi più rapidi, innovazione costante, maggiore capacità di rischio. In un mercato saturo di offerte, il lusso deve riconquistare attenzione. E lo deve fare a ogni stagione.
La sfida più difficile resta però crescere senza perdere esclusività. Il mercato luxury è diventato enorme e molti marchi rischiano l’effetto “ubiquità”: essere ovunque e quindi meno desiderabili. Per questo Barclays insiste sulla necessità di controllare rigorosamente produzione e distribuzione, mantenendo scarsità e innovazione anche su larga scala.
Parallelamente cambia il significato stesso del lusso. Bain sottolinea come il valore si stia spostando sempre più dal possesso all’esperienza. Viaggi immersivi, benessere, ristorazione, cultura e ospitalità crescono più rapidamente dei beni materiali. Non è più soltanto importante ciò che si possiede, ma come si vive.
È qui che entrano in gioco i nuovi ecosistemi del lusso: hotel brandizzati, spa, caffè, mostre immersive, ristoranti e club privati diventano strumenti fondamentali di costruzione del brand. L’esempio della nave-installazione di Louis Vuitton a Shanghai sintetizza perfettamente questa evoluzione: il lusso come esperienza totale. Si tratta di una colossale struttura temporanea a forma di nave da crociera, alta quasi 30 metri e situata nell’area di Taikoo Hui (Nanjing West Road), che è diventata un’icona del retail esperienziale in Asia
Anche la tecnologia sta ridefinendo le regole del gioco. Secondo Bain, già oggi il 50% dei consumatori luxury utilizza strumenti di intelligenza artificiale durante il percorso d’acquisto. L’AI non serve soltanto a migliorare efficienza e gestione degli stock, ma diventa un nuovo intermediario tra brand e cliente. Questo rende ancora più importante la memoria emotiva del marchio.
Barclays vede proprio nell’AI una delle poche vere opportunità di recupero margini in un settore che probabilmente non tornerà più ai tassi di crescita a doppia cifra del passato. L’epoca della crescita facile sembra chiusa: ora contano efficienza, disciplina finanziaria e controllo dei costi.
Cambiano anche gli equilibri geografici. Bain evidenzia come le Americhe siano oggi l’area più dinamica, mentre Europa e Medio Oriente soffrono maggiormente tensioni geopolitiche e rallentamento turistico. Allo stesso tempo i brand europei devono imparare a dialogare meglio con le culture locali, soprattutto in Asia, attraverso collaborazioni regionali ed eventi specifici.
In questo scenario, la vera parola chiave diventa “rilevanza”. La rilevanza culturale di un brand ha una durata sempre più breve e deve essere continuamente rigenerata. Il segreto sarà quello di essere capaci di interpretare desideri, identità e aspirazioni in tempo reale.
Il lusso non si limita agli abiti ma diventa appartenenza, emozioni e tempo di qualità.
E le maison che vogliono sopravvivere ora devono capire come costruirlo attorno al proprio brand
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