«Entro 20 anni l’IA renderà superflui lavoro e denaro», Elon Musk. «L’intelligenza artificiale rappresenta la più profonda trasformazione mai generata dall’ingegno umano», Bill Gates. «L’ascesa dell’IA potrebbe essere la cosa peggiore o la cosa migliore per l’umanità», Stephen Hawking. «Se l’IA cancella il tuo lavoro, forse non era un vero lavoro», Sam Altman. Fra profezie apocalittiche ed entusiasmi, lo sviluppo dell’intelligenza artificiale è entrato in una nuova fase e le aziende iniziano a tirare le fila sull’impatto di ChatGpt & Company. A fare ordine ci pensa lo studio Chro – The Orchestrator of the adaptive organisations di Chaberton partners, società internazionale di consulenza strategica specializzata nella ricerca e selezione di alti dirigenti. Ha 14 sedi in 6 Paesi e in Italia è advisor per la selezione di consiglierei indipendenti per i cda in quota Assogestioni. L’indagine si è basata sulle interviste a oltre 100 responsabili delle risorse umane in Austria, Francia, Germania, Italia, Spagna e Svizzera.
Tre temi chiave
Sono tre i temi chiave del futuro: la resilienza, essenziale per affrontare sfide geopolitiche; la necessità di rendere la cultura aziendale un asset strategico per far convivere in ufficio generazioni diverse con visioni del lavoro a volte opposte; e la ricerca di soluzioni per risolvere il paradosso dell’IA, in modo da colmare «il divario tra ambizione e realtà». In particolare, il grande problema è che se da un lato la centralità dell’intelligenza artificiale «è ampiamente riconosciuta, dall’altro i livelli di adozione restano bassi, evidenziando il divario tra potenziale ed esecuzione». Non solo: spesso, «la trasformazione legata all’IA manca ancora di una chiara responsabilità e di un piano di esecuzione integrato, portando spesso a prospettive divergenti e a responsabilità poco definite tra It e Hr».
Il risultato è che solo il 29% delle aziende si considera pronta per adottare l’intelligenza artificiale nei suoi processi. I budget dedicati sono un’eccezione e anche la minoranza dei responsabili delle risorse umane che ha a disposizione stanziamenti ad hoc riceve fondi limitati, con un investimento medio intorno al 15% del budget complessivo. L’intelligenza artificiale viene in gran parte trattata come un esperimento per aumentare l’efficienza piuttosto che come una leva centrale di trasformazione e le società faticano a misurare il suo peso: solo l’8% delle organizzazioni ha introdotto dei Kpi (indici di prestazione) specifici.
«È un paradosso interessante – dice a Moneta Christian Vasino, ceo e fondatore di Chaberton Partners – che emerge chiaramente dal nostro report: tutti riconoscono che l’IA è strategica ai fini competitivi, ma solo l’8% delle aziende che abbiamo intervistato ha metriche solide per misurarne l’adozione e l’impatto concreto sui processi aziendali. Il problema di fondo è che mentre i costi sono facilmente stimabili a monte dello sviluppo e dell’implementazione – licenze, nuovi agenti, formazione, consulenti, tempo delle persone- manca una chiara definizione delle aspettative sui ritorni su processi specifici e circoscritti». Vasino aggiunge: «C’è poi la questione di ownership: chi guida davvero l’adozione dell’IA? La funzione It? Le Risorse Umane? Il business? Quando la responsabilità è sfumata o condivisa, anche la misurazione lo diventa. E poi, diciamolo: molte aziende sono ancora in fase esplorativa. Finché l’IA resta un esperimento di efficienza generico e non entra nel cuore della strategia è difficile costruire Kpi che abbiano senso».
L’organizzazione interna
In arrivo anche ripercussioni su organizzazione interna e politiche di assunzione. «Più che cambiare le policy, sta cambiando cosa i leader cercano nelle persone. Alcune fasi del processo di selezione, per esempio lo screening iniziale, diventano più rapide grazie all’utilizzo della tecnologia, ma la vera novità è l’evoluzione dei profili ricercati: si ricercano manager che sappiano operare in un contesto dove il capitale umano, attraverso cinque generazioni, è interconnesso con il capitale digitale e va colto il potenziale di entrambi. Capacità di apprendimento continuo, pensiero critico, comfort con l’ambiguità e nel traghettare l’organizzazione attraverso il cambiamento continuo. Sul piano organizzativo, vediamo aziende che iniziano a ragionare meno per ruoli e funzioni, e più per competenze. E c’è un punto che mi colpisce sempre: le competenze tecniche contano, ma quelle davvero distintive restano umane – relazionali, di giudizio, capacità di navigare la complessità, resilienza». Punti fondamentali anche per evitare “guerre” generazionali. «Intanto – sottolinea Vasino – bisogna riconoscere che il tema è reale. Per la prima volta abbiamo cinque generazioni che lavorano insieme, con aspettative e linguaggi molto diversi. Con competenze e punti di forza in alcuni casi opposti. Le aziende che gestiscono bene questa complessità non cercano di “far convivere” le generazioni, ma di renderle complementari. Serve lavorare sulla cultura in modo intenzionale: riconoscere le differenze e allineare tutti su un purpose comune. Non si tratta solo di mentoring dai senior ai junior. Spesso è il contrario (il reverse mentoring): i giovani hanno molto da insegnare su tecnologia, velocità, approcci nuovi. Ma mancano di riferimenti per esempio sui rischi di confidenzialità o etici che l’IA porta con sé».
Le previsioni a cinque anni
Cosa aspettarsi quindi da qui a cinque anni? «La mia impressione – conclude Vasino – è che tra cinque anni l’IA sarà meno visibile di oggi nel senso che sarà integrata nei processi, quasi invisibile. Le organizzazioni vincenti saranno quelle che sono state capaci di selezionare un mix di strumenti esistenti e proprietari e “scalarli” adottandoli a pieno. E ridisegnare il lavoro – ovvero i processi e il proprio capitale umano – attorno alle nuove tecnologie. Vedo organizzazioni più fluide, meno gerarchiche, con una capacità maggiore di riallocare competenze in tempo reale. Il ruolo dell’Hr diventerà ancora più strategico: sarà il punto di connessione tra tecnologia, business e persone. Ma il punto che mi sta più a cuore è un altro: più tecnologia significa più responsabilità nel valorizzare ciò che resta distintivamente umano. Pensiero critico, empatia, capacità di decidere in contesti ambigui, scegliere quali rischi vadano mitigati».
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