La compagnia petrolifera pura a platform energy company. Il 6 maggio Claudio Descalzi inizia il quinto storico mandato alla guida di Eni.
In questi anni il Cane a sei zampe ha fatto molta strada e la cura Descalzi non ha solo risanato un’azienda che nel 2015 era in perdita di quasi 9 miliardi. I conti in ordine, gli investimenti e i dividendi che oggi raccontano il bilancio sono il frutto di una profondissima trasformazione del modello di business che ha saputo cavalcare la transizione senza cadere nella trappola del “solo green”.
Da major petrolifera tradizionale, fortemente esposta alla volatilità del prezzo del greggio e appesantita da un portafoglio di attività poco omogeneo e, in alcune aree, poco redditizio, il gruppo ha imboccato una strada nuova già dal 2015 quando il crollo del prezzo del petrolio rese evidente lo sbilanciamento del modello di business. Descalzi imposta fin da subito una trasformazione che non punta semplicemente alla crescita dimensionale, ma a una revisione strutturale del modello Eni.
Il primo passo riguarda l’esplorazione: Eni sceglie di concentrarsi su grandi scoperte a basso costo e rapidamente monetizzabili, come quelle in Egitto e Mozambico, per aumentare la produzione mantenendo però sotto controllo il capitale investito, anche grazie alla cessione di quote dei progetti a partner internazionali. Gli asset in portafoglio non sono più solo un numero ma “un tesoretto” da valorizzare. Parallelamente, il gruppo viene sottoposto a una disciplina finanziaria molto rigorosa. Gli investimenti vengono ridotti in modo significativo, passando da oltre 12 miliardi a meno di 9 miliardi annui, e il debito è costantemente sotto controllo.
Un’azione che porta a un abbassamento del break even, rendendo Eni più resiliente anche in scenari di prezzo del petrolio sfavorevoli. La priorità non è più quella di crescere a ogni costo, ma di generare cassa e garantire ritorno per gli azionisti.
All’inizio del 2023 la svolta che più di ogni altra caratterizza la strategia Descalzi: la creazione di un modello “satellitare”. Ovvero basato su entità separate come Plenitude (rinnovabili e vendita di energia) ed Enilive (biocarburanti e mobilità sostenibile), pensate per attrarre capitali e valorizzare l’asset con l’ingresso di soci di minoranza che condividono con Eni gli oneri di sviluppo. Un approccio che permette l’ingresso del gruppo di San Donato Milanese in nuovi business senza appesantirne la struttura centrale e, allo stesso tempo, facendo emergere un valore che altrimenti resterebbe “nascosto” all’interno del gruppo stesso.
Rinnovabili, carburanti green, mobilità, si sviluppano in azienda al fianco del core business degli idrocarburi che viene integrato lungo nuove direttrici: gas naturale e Gnl come fonti di transizione, sviluppo delle rinnovabili, crescita nella bioraffinazione e investimenti in tecnologie come la cattura della CO2.
Il cambiamento si legge nei numeri: la capacità rinnovabile passa da zero (2014) a oltre 4 Gw nel 2024, mentre la capacità di bioraffinazione più che quadruplica. L’utile netto adjusted passa da circa 3,7 miliardi nel 2014 a circa 5 miliardi nel 2025, mentre il flusso di cassa operativo resta solido, intorno ai 12–15 miliardi annui, nonostante la volatilità del contesto energetico. Il debito netto si riduce e il livello di leva finanziaria rimane tra i più bassi del settore. Allo stesso tempo, Eni riesce a mantenere una politica generosa di dividendi e buyback. I risultati restano in parte legati all’andamento del petrolio e del gas, e i nuovi business, pur in forte espansione, hanno ancora strada da fare. Ma la riconfigurazione strategica è scritta e questi prossimi quattro anni per Descalzi saranno la “chiusura del cerchio”.
Eni è passata da conglomerato energetico tradizionale a piattaforma integrata, capace di combinare disciplina finanziaria, innovazione industriale e apertura a nuovi modelli di business. Uno dei punti di forza emersi in questi anni riguarda inoltre l’attività esplorativa e la rapida esecuzione dei progetti. «Nel settore E&P – ha detto Descalzi in occasione della presentazione del piano industriale – abbiamo costruito il portafoglio più forte nella storia di Eni, in gran parte per via organica e grazie a una performance esplorativa e di esecuzione dei progetti da leader del settore. La combinazione dei volumi e del valore di questi progetti, insieme alla quota crescente di commercializzazione delle nostre produzioni equity, genereranno flussi di cassa progressivamente più elevati e una significativa flessibilità nell’esecuzione dei progetti».
Dal 2014 Eni ha scoperto oltre 11 miliardi di barili di olio equivalente (Boe), di cui 900 milioni di boe nel 2025.
Eni prevede un livello di cash flow from operation a 17 miliardi nel 2030, che corrisponde a un tasso di crescita medio per azione del 14%.
Tirando le somme, a oggi la valorizzazione dei business satelliti ha portato a una valutazione complessiva molto alta, che secondo alcune analisi ha superato i 35 miliardi di euro a metà 2025. I prossimi passi saranno un ulteriore percorso di crescita tra gli ostacoli geopolitici e il deconsolidamento appena annunciato di Plenitude potrebbe aprire una nuova fase per queste società sempre più autonome e libere di posizionarsi sul mercato.
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