Per crescere, le aziende puntano soprattutto sugli investimenti nella digitalizzazione (il 70%). Ma gli ostacoli principali spesso non si nascondono tanto in un gap tecnologico, quanto in una cultura aziendale sbagliata e a modelli manageriali superati. Secondo uno studio condotto da KeyPartners su 150 responsabili delle Risorse Umane, per il 56% degli intervistati il principale limite all’autonomia delle persone e ai processi decisionali è il micromanagement, una pratica basata più sul controllo che sulla delega e sulla responsabilizzazione. Al secondo posto figura la tendenza a difendere lo status quo (42%), che riduce la capacità di guidare il cambiamento.
I limiti più comuni tra i leader aziendali sono l’incompetenza tecnica e manageriale (38%) e la mancanza di coraggio decisionale (36%). A seguire, una serie di problematiche organizzative trasversali (24%) tra cui: ambiguità nei ruoli, modelli decisionali poco efficienti e culture aziendali rigide che penalizzano l’errore e riducono lo spazio per la sperimentazione.
Modelli vecchio stampo
Secondo KeyPartners, i modelli organizzativi “vecchio stampo”, rigidi, poco meritocratici e altamente controllanti, impattano direttamente sul benessere delle persone e, di conseguenza, sul business aziendale, alimentando una crescente fuga di talenti verso un mercato del lavoro sempre più fluido. Un fenomeno guidato soprattutto dalle nuove generazioni alla ricerca di percorsi dinamici, flessibili e caratterizzati da opportunità di crescita rapida.
Non a caso, il 48% dei professionisti Hr indica l’employee engagement e la talent retention tra le sfide più complesse per aziende “conservative”, poco disposte a dare maggiore attenzione all’aspetto umano, più che allo sviluppo tecnologico e alla digitalizzazione. Così aumenta il rischio di turnover, che in Italia si aggira attorno al 20% e al 60% a seconda del settore e si vanificano gli investimenti.
A queste difficoltà si somma l’arrivo di nuove sfide a partire dall’integrazione dell’intelligenza artificiale nei processi aziendali. I risultati della survey evidenziano come l’adozione dell’IA sia ancora in fase embrionale: un ritardo che non dipende solo dalla maturità tecnologica, ma anche dalla già discussa resistenza culturale e da una scarsa propensione al cambiamento di molte imprese. Per questo l’uso dell’IA nelle funzioni Hr è ancora circoscritto ad applicazioni operative come le attività di recruiting.
Impatto sull’innovazione
“Quello che emerge dalla ricerca è che oggi il ruolo dell’Hr sta cambiando profondamente: non è più soltanto una funzione di supporto, ma un osservatorio capace di leggere in anticipo le fragilità organizzative e accompagnare il cambiamento. Temi come micromanagement, scarsa delega o difficoltà decisionali non riguardano solo il management, ma hanno un impatto diretto sulla capacità delle aziende di crescere, innovare e trattenere talenti: per questo le risorse umane hanno la responsabilità di contribuire alla costruzione di modelli di leadership più sostenibili, capaci di valorizzare davvero il potenziale delle persone”, ha commentato Marco Oliveri, Co-Founder & Partner KeyPartners.
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