Dall’ago della crisi al filo della crescita. Ovs (+250% a Piazza Affari dal 2021) è oggi uno dei casi di maggior successo del retail italiano. Stefano Beraldo, che da 21 anni guida il gruppo, attraversa con Moneta l’evoluzione della società che da Mestre ha conquistato l’Italia e ora si prepara ad aprire a Dubai per uno sviluppo internazionale che ha molte mete.
Qual è stata l’evoluzione del gruppo?
«Ovs è stata un’azienda caratterizzata da un’elevata leva finanziaria per effetto di due leveraged buyout (operazioni in cui una società viene acquisita ricorrendo principalmente a un forte indebitamento e il debito viene poi ripagato utilizzando i flussi di cassa o il patrimonio della società acquisita, ndr). Nonostante producessimo ogni anno ottimi flussi di cassa, il debito non si azzerava mai. Eravamo come dei criceti: correvamo tantissimo, ma gran parte della cassa generata serviva a pagare interessi elevati e a pagare dividendi ai fondi di private equity azionisti».
Quanto ha inciso questo vincolo sul percorso di trasformazione?
«Parliamo di 1,5 miliardi che non sono stati destinati allo sviluppo del business. Però, col senno di poi, quella lentezza forzata ha avuto anche un effetto positivo permettendoci di accompagnare gradualmente la nostra clientela mentre evolveva l’offerta e la percezione del marchio».
Quando arriva la vera svolta?
«Nel primo anno dopo il Covid. Abbiamo generato un flusso di cassa straordinario che ci ha consentito di quasi azzerare il debito: oggi abbiamo 150 milioni di debito a fronte di un ebitda (utile prima di interessi, imposte, svalutazioni e ammortamenti, ndr) di 220 milioni. Ma questo è stato solo il trampolino di lancio: se non hai idee, non vai da nessuna parte».
Qual è stato quindi il pensiero rivoluzionario?
«Trasformare Ovs in una House of Brands, non più soltanto un’insegna, ma un contenitore di marche, tutte sviluppate internamente, ognuna con una propria identità».
Da dove siete partiti?
«Il primo vero progetto è stato “Piombo”. In realtà avevamo già fatto un’esperienza con Elio Fiorucci, creando B.Angel, ma allora non avevamo le risorse per comunicarlo. Con Massimo Piombo, invece, oltre ad aver trovato un talento straordinario, abbiamo investito oltre 20 milioni per creare un vero brand e non una semplice private label».
Perché la strategia dei marchi è così importante?
«Perché quando hai milioni di clienti non puoi offrire a tutti la stessa cosa. Noi invece volevamo parlare ai diversi stili di vita. Vestiamo ricchi e meno ricchi, giovani e anziani, uomini, donne e bambini».
Dopo Piombo come avete segmentato l’offerta?
«Abbiamo Altavia per lo sport, Utopia per la Generazione Z, abbiamo fatto rinascere B.Angel. Poi abbiamo Les Copains, che può parlare a una cliente più adulta, e Piombo, che è per persone magari più sofisticate; ed Essential, una componente di assortimento molto legata ai capi continuativi».
Risultato?
«Questa combinazione crea quella che nel marketing chiamano shopping experience. Io preferisco dirlo in modo semplice: quando una ragazza entra in negozio va direttamente da B.Angel, non perde tempo in una zona che non è pensata per lei».
Qual è stato il risultato concreto di questa trasformazione?
«Negli ultimi cinque anni la donna è cresciuta circa del 5% all’anno, in un mercato in contrazione. Significa che oggi abbiamo una categoria donna cresciuta del 25-30% rispetto a cinque anni fa».
La qualità è diventata un elemento centrale?
«Assolutamente. Noi abbiamo, per esempio, il 100% del cotone sostenibile, riciclato, biologico o coltivato secondo gli standard Better Cotton Initiative. E una grande attenzione ai materiali e questo, insieme alla credibilità che stiamo costruendo, ci permette anche di applicare prezzi gradualmente più alti».
Altri fattori chiave della svolta?
«L’impoverimento della classe media. I gusti sono rimasti quelli di prima, ma sono cambiati i soldi disponibili. La classe media ha dovuto ridurre gli acquisti di lusso, ma soprattutto quelli dei prodotti premium, e noi eravamo lì a intercettare questa domanda».
Avete però scelto deliberatamente di allontanarvi dalla logica del prezzo più basso?
«Sì, è stata una scelta consapevole. Noi eravamo forti nel bambino, dove avevamo una quota di mercato molto importante. In quel segmento il prezzo era un elemento fondamentale. Poi sono arrivati operatori che hanno costruito il proprio modello sul prezzo bassissimo, senza necessariamente avere la stessa attenzione ai materiali».
Garanzia invece della vostra offerta?
«Vogliamo creare prodotti che abbiano una qualità, una storia, uno stile ma non vogliamo fare lusso. Il lusso ha un’altra logica».
Ovs oggi veste tutta la famiglia italiana. Ora la sfida è la crescita all’estero: il modello è replicabile anche in altri Paesi?
«Il modello è replicabile, ma naturalmente bisogna imparare dai singoli mercati. Non si può pensare di prendere un negozio italiano e copiarlo identico dall’altra parte del mondo. Ci sono adattamenti necessari, ma riguardano soprattutto il mix di prodotto, non l’identità. Lo stile Ovs rimane quello».
Quali sono oggi le aree geografiche su cui puntate maggiormente?
«In questo momento sicuramente la Spagna, l’India, Arabia Saudita ed Emirati, e guardiamo con interesse anche alla Grecia. Qualche bella sorpresa potrebbe arrivare da Giappone e Messico».
Avete fatto diverse operazioni di acquisizione, come le considerate?
«Cerchiamo di integrarle in una piattaforma industriale che possa valorizzarle. Stefanel è un esempio».
Il beauty sembra essere uno dei nuovi territori di crescita.
«Sì, Shaka è un progetto molto importante. Abbiamo iniziato inserendolo nei negozi Ovs, ma ora lo stiamo portando anche su strada con negozi autonomi. Oggi il focus è soprattutto sul beauty coreano, ma vogliamo proporre beauty di ricerca. L’ambizione è arrivare ad almeno 100 punti vendita».
Guardando al futuro, qual è l’obiettivo di crescita di Ovs?
«Stiamo crescendo a parità di negozi, ma anche grazie alle nuove aperture e alla trasformazione dei punti vendita. Oggi facciamo circa 1,7 miliardi di euro di ricavi. L’obiettivo ideale è arrivare a 3 miliardi nei prossimi cinque anni».
Significa una crescita del 10% all’anno. È realistico?
«Sì, possiamo crescere del 4-5% a parità di negozi e un altro 4-5% attraverso nuove aperture. Una crescita ambiziosa ma coerente col percorso che abbiamo davanti».
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